How to succeed with the 8 drivers of well-being.

Ask yourself: Is it clear what expectations there are for their role?

• You can try asking the employees how they believe success would look like in the role and thereby learn if there is a mismatch in expectations. Also, make sure to communicate your own expectations/what you imagine a successful result may look like.

Ask yourself: Which parameters equal success in their role?

• Ensure to elaborate other success parameters than the high-level company or department goal, so it feels easier and more realistic to be successful in the role.

Ask yourself: Do the employees have sufficient, measurable goals? And do we check in on these regularly?

• Make sure to schedule regular (quarterly) development and feedback 1:1’s with the employees to align expectations and set goals as to what they should deliver. Try to make it as measurable as possible to enable the employee to see their development. We recommend focusing on development in terms of career, personal skills, and professional skills - you can use our Development Plan template (page) for this purpose. In these conversations, you build a clear plan for the next three months and what actions need to be taken by whom to succeed with the plan.

Ask yourself: Could tasks be allocated differently according to strengths and talents of the team members?

• It could be an idea to look into the task allocation process of the team. To do this the best way, be aware of the employees’ talents and strengths. You can use the well-being conversation card to become more aware of this. Here, it would be a great advantage to actively work with the Zoios’ Personality Archetypes framework to ensure, that both you and the employees know which tasks are a better fit than others.

Ask yourself: Do we sufficiently consider strengths and talents in our recruitment to ensure job fit?

• We recommend using Zoios’ Personality Archetypes already during the recruitment process. This will help ensure that the role and responsibilities match the employee’s talents and strengths, and it will also help you to create the right development plan early on in their employment.

Ask yourself: Do we have a structure for checking in on tasks regularly?

• Make sure to check in frequently with your employees on (weekly) task 1:1’s or on team level to align expectations and help them prioritize. See page xx for inspiration on how to facilitate task check-ins.

Ask yourself: Is this a matter of workload?

• In this case, investigate if some of the workload could be spread across other team members to make prioritization easier for each employee.

Ask yourself: Do I provide them with sufficient feedback?

• Make sure to provide sufficient feedback for the employees on their work so that they know it has value. As the need for feedback is very subjective, we would recommend doing this in the development and feedback talk. You can find inspiration on how to facilitate these 1:1 conversations and what questions to ask your employees in our 1:1 guide for development and feedback conversations on page xx.

Ask yourself: How do I provide feedback to the employees?

• More important than how often you do it is how you do it. Make sure to have a go-to method for providing feedback to each other where you remember to practice constructive criticism and praise. If your employees receive feedback in a negative way or don’t receive praise, they will most definitely not feel like they are contributing.

Ask yourself: Does our culture encourage and value feedback?

• Long-term it could be of great value to make sure that your culture prioritizes feedback and recognition so the employees know - and feel - when they are successful. Aim to create a culture, where it is a natural part of your everyday life to book each other in for feedback sessions. Communicate to the team that feedback is a gift and ask them how they want to work with feedback moving forward so they are encouraged to give it to each other instead of leaving it only to you.

Ask yourself: Do I ask for the employees’ input when making decisions that affect their work?

• If you have expertise within the area of the team’s work, it may be easy for you to solve high-level problems, set up processes, and make decisions on behalf of the team. However, the employees may feel like their opinions, skills, or knowledge are not taken into account. Make sure to involve them in your thoughts and ask for their input - then try to take the input into account and be transparent on why you make the decisions the way you do.

Ask yourself: Do I delegate work that might as well be done by the employees themselves?

• Showing your employees trust and giving them autonomy to solve problems, set up processes, and make decisions around their work may be what they need to feel like they contribute. When delegating work, see it as a win-win as you also get more time to handle other important leadership tasks.

Ask yourself: Do I give the employees sufficient responsibility and freedom to do things in their way?

• Consider if you show them the trust to try doing things in different ways to challenge themselves, letting them learn from their mistakes and successes from it.

Ask yourself: Do I understand, recognize, and act on the employees’ development wishes?

• Make sure to schedule regular (quarterly) development and feedback 1:1’s with the employees to align expectations and set goals as to what they should deliver. Try to make it as measurable as possible to enable the employee to see their development. We recommend focusing on development in terms of career, personal skills, and professional skills - you can use our Development Plan template (page) for this purpose. In these conversations, you build a clear plan for the next three months and what actions need to be taken by whom to succeed with the plan.

Ask yourself: Could tasks be allocated differently according to the strengths and talents of the team members?

• It could be an idea to look into the task allocation process of the team. To do this the best way, be aware of the employees’ talents and strengths by using the well-being conversation cards for Contribution and Mindful on your 1:1’s. Here, it would be a great advantage to actively work with the Zoios Personality Archetypes framework to ensure, that both you and the employees know which tasks are a better fit than others.

Ask yourself: Do I as a leader provide the needed feedback?

• Make sure to provide sufficient feedback for the employees on their work so that they are aware of their progress. As the need for feedback is very subjective, we would recommend doing this 1:1 in either the task check-ins or in the development and feedback 1:1’s.
• The short-term low-hanging fruit: Book a 30-minute meeting with each of your employees to tell them (and be very specific!) how they have improved and developed during the past six months. Make it very clear to them where they were six months ago and where they are now in comparison.

Ask yourself: Does our culture encourage and value feedback?

• Long-term it could also be of great value to make sure that your culture prioritizes feedback and recognition so the employees know - and feel - when they progress. Communicate to the team that feedback is a gift and ask them how they want to work with feedback moving forward so they are encouraged to give it to each other instead of leaving it to you.

Ask yourself: Do the employees have sufficient, measurable goals? And do we check in on these regularly?

• Make sure to schedule regular (quarterly) development and feedback 1:1’s with the employees to align expectations and set goals as to what they should deliver. Try to make it as measurable as possible to enable the employee to see their development. We recommend focusing on development in terms of career, personal skills, and professional skills - you can use our Development Plan template (page) for this purpose. In these conversations, you build a clear plan for the next three months and what actions need to be taken by whom to succeed with the plan. You then evaluate what has happened since the last development talk and enhance progress and learnings.

Ask yourself: Did I make sure to prioritize making individual development plans for the employees?

• If you have overall team goals, that is great. But to make sure your employees develop in the right direction - and that they feel like their development is important to you as a company - it is important to take the time to make development plans with each of them. The development and feedback conversation also a nice way of aligning expectations about the future.

Ask yourself: Are our development plans tangible? And do we remember to check in on them regularly?

• We recommend scheduling regular (quarterly) development and feedback 1:1’s with the employees. Try to make it as measurable as possible to enable the employee to see their development. We recommend focusing on development in terms of career, personal skills, and professional skills - you can use our Development Plan template (page) for this purpose. In these conversations, you build a clear plan for the next three months and what actions need to be taken by whom to succeed with the plan.

Ask yourself: Do I provide them with sufficient feedback?

• Make sure to provide sufficient feedback for the employees on their work so that they know it has value. As the need for feedback is very subjective, we would recommend doing this 1:1 in either the task check-ins (page) or the development and feedback talk (page) or in the monthly well-being conversations, where you can focus on the well-being conversation cards for Contribution, Support, and Recognition.

Ask yourself: How well do we do at knowledge sharing?

• Perhaps some of the employees possess skills and knowledge that some of the others could learn a lot from. Set up a workshop, a mentorship program or a structure to make sure this knowledge sharing is facilitated.

Ask yourself: Do we need someone externally to give feedback or educate the employees within a certain expertise?

• You can ask the employees for specific wishes for learning within an area or from a certain person with the expertise. Make sure to be transparent about not being able to grant all wishes as well.
• If it is not possible due to budgets/resources, brainstorm with the employees or other leaders in your organization in which way you or the other employees can provide the needed professional sparring.

Ask yourself: Do I create a safe space for making mistakes?

• To develop and think out of the box requires that you sometimes take the leap and risk of failure. Therefore, it is crucial to know that you are supported in trying new things with the risk of failing, without being shamed or blamed. If this is something you could generally be better at in your team, we recommend your work with the psychological safety in your team - you can find more inspiration for this in our chapter on Psychological Safety (page).

Ask yourself: Do I help the employees prioritize the time for improvements?

• Letting the employees know that you support them in finding out new and better ways to do their tasks, will give them the needed autonomy to develop their skills on their own. This will also work on a team level so the employees can brainstorm together and learn from each other.

Ask yourself: Do we appreciate and value thinking outside of the box in our culture?

• Some things may need to follow definite rules - but there are many benefits to letting employees spend time thinking outside the box. This way, they can feel like their development is prioritized, and they might even find out better ways of working. One way of doing this is to remember always to evaluate meetings and processes, e.g. by asking the question “What works well and what doesn’t work well the way we do it today?”

Ask yourself: In our team, is it safe to speak up or show vulnerability?

• There can of course be several reasons for an individual to feel like this, but generally speaking, it is a sign that the team culture is lacking psychological safety, and you have an important role in changing that. Psychological safety can be a somewhat big area to both understand and manage. Therefore, we advise you to read our chapter on Psychological Safety (page), where you can find inspiration on how to work with this.

Ask yourself: Is this a general need for the group of employees?

• If yes, you can have a team discussion about the (maybe unspoken) culture of remote work in the team. Some may have expectations or preferences that others (or you) are unaware of. Also, make sure to communicate that it is completely fine to have individual needs - as well as practical reasons for having more remote work.
• If just a few employees are missing more office time together, talk to them on 1:1s to find out what their needs are. If most of the team prefer to have more work at home, try and find a solution - maybe where the social butterflies can make sure to spend more time at the office. Sometimes it can be due to unspoken norms of the group that people don’t show up, even though some have the need, because they don’t anticipate others to want to come in to the office.

Ask yourself: Do we have a policy for remote work?

• If so - consider how this looks like and if there should be any improvements to this regarding to the needs of your employees. If you do not have a policy about remote work, consider if this would could be a solution.

Ask yourself: Do we prioritize resources for planning inclusive social events?

• Make sure to prioritize and plan more social events. Maybe someone in the team would be great at (and have fun with) coordinating this - and who would then have the responsibility to plan something that is inclusive to all? Evaluate afterwards and find out who should plan the next event and when.
• Not everyone will have the need to attend these events, and that is all good - communicate this to avoid conflicts in the team. Note that if these employees struggle with the social driver - it is not because of this root cause anyways.

Ask yourself: What kind of social events do we plan and are these for everyone?

• Make sure to plan social events that vary so everybody has an opportunity to want to participate - also those that are not the wildest party animals. Teambuilding exercises, padel training or yoga class could be some examples of other social events.

Ask yourself: Do the employees get chances to make deeper social relationships at work?

• First of all, make sure to encourage a culture where it is socially acceptable to take time for 1:1s / walk’n’talks with your colleagues. Encourage the employees to do this frequently.

Ask yourself: Do we need more time for team-building exercises where we get to know each other better?

• Experiencing each other outside of their comfort zone, challenging each other, and collaborating to solve non-work-related tasks can be very beneficial to the interpersonal dynamics of the team - helping them get closer to each other and become more confidential.

Ask yourself: Do we need to work with trust in general in the team?

• In order for the employees to build deeper social relationships and have meaningful conversations, psychological safety is a prerequisite. As it can be a somewhat big area to both understand and manage, you can find our chapter on Psychological Safety (page) with more information on the subject and inspiration on how to work with this.

Ask yourself: Is there a need for more (cross-)collaboration?

• Some employees may be missing more collaboration with others. Be curious - together with them - how that could look like. This may be the case, if you see lower levels of Support.

Ask yourself: Are we good enough at asking each other for help?

• It could be that some employees feel alone in their tasks and that they’re solely responsible for succeeding, which may be stressful for them. They may not be good at asking for help, or they don’t feel like they can do so. This may be the case, if you see lower levels of Mindful or Support. Make sure to communicate that it is important to ask for help - and even better, do it yourself.

Ask yourself: Do the employees feel like we are on an exciting journey together?

• If you have good, well-defined role descriptions and individual goals, the unintentional consequence could be that employees miss the feeling of working towards the same mission. This may be the case, if you see lower levels of Optimism or Contribution. We recommend you connect their results and successes to the overall team goals as well as the company journey, so they feel like they are contributing to something bigger.

Ask yourself: Am I showing enough interest in the employees’ tasks and challenges?

• Even if you do believe so yourself, ask the employees directly if they need anything from you to handle their obstacles and to succeed.
• If you are aware that this is something where you have a potential for development, you can start practicing it - e.g. by setting goals or reminders to ask at least one of your employees a day. It might be weird in the beginning - but practice makes it easier to become a habit. Also, be transparent with the employees and let them know that this is something you are practicing as part of your own development as a manager. This will both make you feel human just like them, enhance psychological safety, as well as let them know that this is not a way of trying to micromanage them all of a sudden.

Ask yourself: Am I too busy with meetings to be present with my employees?

• As a leader, make sure you are available for your employees - and that they also experience that. You could try to block time in your calendar when you cannot be booked for other meetings, where you will work close to your employees. Let them know that they can always come to you, especially during this time.

Ask yourself: Am I not physically close enough to them?

• If you are not working in close proximity to the employees, make sure to swing by them and say hi once in a while. If you have a lot of remote work, make sure to prioritize morning check-ins or other team meetings, so they feel like you are approachable and prioritize them. As a manager, your most important role is to ensure that your employees success.

Ask yourself: Do we have a structure for when and how often we do 1:1’s?

• If not, the employees may be missing a more structured initiative from you. Some leaders have a tendency (with all the best intentions) to let employees know they can just book in their leader if they want to talk - and it may be to fine for some employees. However, others may struggle to actually take the initiative although they (maybe unconsciously) need to talk to you. Beware, there are several types of 1:1’s (see our 1:1 guide page), but you can experiment with your team with what works best for you and the individual employees.

Ask yourself: When we have our 1:1’s, do we have a structure for the talk?

• Make sure to have an agenda and maybe even prepare some questions in the meeting invitation. You can use our 1:1 framework as inspiration for this, depending on the type of 1:1. This is important because it is easy to fall into the “how are you doing?” - “Good, thanks”, which can feel superficial and even a waste of time. When you prepare some questions, it will help you help the employee talk about the things they need support on. This is of course very individual, just like the need for support is. But asking the right questions will help you navigate each conversation.

Ask yourself: How well do we do at knowledge sharing?

• Perhaps some of the employees possess skills and knowledge that some of the others could learn a lot from. Set up a workshop or a structure to make sure this knowledge sharing is facilitated.

Ask yourself: Do we need someone externally to give feedback or educate the employees within a certain expertise?

• You can ask the employees for specific wishes for learning within an area or from a certain person with the expertise. Make sure to be transparent about not being able to grant all wishes as well.
• If it is not possible due to budgets/resources, brainstorm with the employees or other leaders in your organization in which way your employees can provide the needed professional sparring.

Ask yourself: Are we good enough at asking each other for help?

• It could be that some employees feel alone in their tasks and that they’re solely responsible for succeeding, which may be stressful for them. They may not be good at asking for help, or they don’t feel like they can do so. This may be the case, if you see lower levels of Mindful or Social. Make sure to communicate that it is important to ask for help - and even better, do it yourself.

Ask yourself: Is there a need for more (cross-)collaboration?

• Some employees may be missing more collaboration with others. Be curious - together with them - how that could look like. This may be the case, if you see lower levels of Support.

Ask yourself: In our team, is it safe to show vulnerability?

• There can of course be several reasons for an individual to feel insecure about showing vulnerability, but generally speaking, psychological safety is a prerequisite to feel okay doing this. As it can be a somewhat big area to both understand and manage, you can find our chapter on Psychological Safety (page) with more information on the subject and inspiration on how to work with this.

Ask yourself: Do I provide them with sufficient feedback?

• Make sure to provide sufficient feedback for the employees on their work so that they know it has value. As the need for feedback is very subjective, we would recommend doing this 1:1 in either the task check-ins (page) or the development and feedback talk. You can find inspiration on how to facilitate these 1:1 conversations and what questions to ask your employees in our 1:1 guide for development and feedback conversations on page xx.

Ask yourself: How do I provide feedback to the employees?

• More important than how often you do it is how you do it. Make sure to have a go-to method for providing feedback to each other where you remember to practice constructive criticism and praise. If your employees receive feedback in a negative way or don’t receive praise, they will most definitely not feel recognized.

Ask yourself: Does our culture encourage and value feedback?

• Long-term it could also be of great value to make sure that your culture prioritizes feedback and recognition so the employees know - and feel - when they are successful. Aim to create a culture, where it is a natural part of your everyday life to book each other in for feedback sessions. Communicate to the team that feedback is a gift and ask them how they want to work with feedback moving forward so they are encouraged to give it to each other instead of leaving it only to you.

Ask yourself: Are tasks allocated fairly in terms of workload?

• Investigate if some of the workload could be spread across other team members to ease the burden on the individual employees. Beware that the sense of overload is very subjective, so we recommend you talk with each employee on a 1:1 to discuss what defines a suitable workload for them - you can find inspiration for questions in the well-being conversation card page. Then, make sure to help them balance the workload.

Ask yourself: Is overload a general issue in the entire team?

• If this is the case, you need to recruit. If that is not an option, find out other ways to outsource tasks to somewhere else in the company. Until either of those happens, support your team with prioritizing tasks and offer your help with operational work until the workload is balanced again, although this solution is only short-term.

Ask yourself: Do I clearly communicate expectations?

• Make sure to be completely transparent about expectations for the employees - and of course, make sure that they are fair. This will help the employees prioritize and also feel supported in making decisions that may not always be easy. Knowing you have their back based on what needs to be prioritized may give more peace with prioritizing and ease the sense of overload. Also, arrange frequent (e.g. weekly) task check-ins with the employees to make sure they know what is expected of them on each task.

Ask yourself: Do I ask them directly what their expectations are of themselves? And from me?

• Not only do you need to elaborate on your own expectations. A good expectation alignment involves both parties and maybe the employees have much higher expectations of their own performance than you do. Also, make sure to ask them what they expect from you so you can let them know what you can and cannot do to help them.

Ask yourself: Do I consider the employees’ wishes and talents when allocating tasks and projects?

• It is often the case that some employees have previously been doing a certain task well, and so they keep on getting the same or similar tasks because it may be easier. First of all, they might want to develop in other directions, and secondly, it could be that others in the team may be even more talented for the task (and also thrive with it). This can long-term be stressful for the employee if they do not feel like their talents are put into play. Therefore, we recommend you ask them on a (quarterly) development and feedback 1:1 which areas they would like to develop themselves within. You can use our Development Plan template (page) for this purpose. Also, it would be a great advantage for you to have an insight into the talents of the team. We recommend testing for Zoios’ Personality Archetypes to help you create the right development plan early on in their employment.

Ask yourself: Do I mostly make decisions about tasks without asking for input from employees with expertise?

• You may feel like you are helping them by not involving them in decisions about their tasks, because you do not want to disturb them with “irrelevant” things. However, they may feel very relevant for the employees to know - even if may not seem so to you. Therefore, at least let them know when you are considering making decisions and ask them on their input. You cannot always take them into account and make sure to let them know that. But they might have points you did not consider yourself - as they are the experts. They will feel involved and like they have a say in the way they perform their tasks.

• First of all, make sure to be supportive by letting them vent their feelings and frustrations with you without feeling judged. Before going into action mode, just try to listen so they feel heard. Then, if they would like your input, you can guide them to some concrete next steps that they can take to handle the stakeholder.

Ask yourself: In these situations, do I ask the employees openly what they need from me and from their colleagues?

• If you do not have a culture where you ask for help, handling demanding stakeholders can be very difficult. You should be the forerunner for this by asking these two questions above. This will also make the employees aware of what they need to explicitly ask for from others to get the support they need.

Ask yourself: Do we need a tool to help employees deal with demanding stakeholders?

• Consider creating a template for aligning expectations with stakeholders so the relation and collaboration are easier to maintain in a sustainable way.

Ask yourself: Do the employees know when to set boundaries for the stakeholders?

• You need to advise them when to say “enough is enough”. No stakeholder should require endless things from the employee, but they may need to know that you support them in setting boundaries.

Ask yourself: Am I aware that it can be stressful to primarily perform tasks that are not a fit with your strengths?

• It is a normal misconception that stress is mostly due to overload. Many do not consider that doing draining tasks too much of the time can be very stressful to the employee. When they are drained of energy, it will long-term impact their stress levels as the tasks will take them longer time to complete. Therefore, you could consider doing one or more of the following::
  • Make sure to schedule regular (quarterly) development and feedback1:1’s with the employees to align expectations and get an insight into what they wish to do more of in their job. Find inspiration on how to facilitate these conversations and what questions to ask your employees in our 1:1 guide for development and feedback conversations on page xx.
  • Look into the task allocation process of the team. To do this the best way, be aware of the employees’ talents and strengths by using the well-being conversation cards for Mindful (page) and Contribution (page) on your 1:1s to become more aware of this. Here, it would be a great advantage to actively work with the Zoios’ Personality Archetypes framework to ensure, that both you and the employees know which tasks are a better fit than others.
  • Ensure a job fit by testing for Zoios’ Personality Archetypes already during the recruitment process. This will help ensure that the role and responsibilities match the employee’s talents and strengths, and it will also help avoid being drained by the tasks of the role.

Ask yourself: How many hours do the employees actually work, and is this more than agreed on?

• If yes, book the employee for a task check-in to help them prioritize what is most important. Also, we recommend you book them for a longer well-being 1:1 and use the well-being conversations cards for Work-life and/or Mindful to discuss what to do about the long working hours.

Ask yourself: What expectations do I have for the employees, and how many hours do these require to be fulfilled?

• If your expectations are too high compared to the amount of hours available within your team, you need to either hire more people or adjust your expectations.

Ask yourself: Do I clearly communicate my expectations?

• Make sure to be completely transparent about expectations for the employees - going forward already in the recruitment process - and of course, make sure that these expectations are fair. This will help the employees prioritize and also feel supported in keeping up with the agreed working hours. Knowing you have their back based on what needs to be prioritized may give them more peace with going home without guilt.

Ask yourself: In our culture, is it true that we expect people to respond to emails outside working hours?

• If this is the case, you need to be very transparent about that - also during the recruitment process. You could have a team session about this subject of work-life to investigate the different needs and try to find a balance so everyone feels heard. If you wish to change this culture - be transparent about that and make sure to be the forerunner of the change yourself: Communicate that you do not expect anyone to answer outside of working hours - and most importantly, try to avoid doing it yourself.
• If this is not the case, communication is missing. Invite for a team session about this to make sure the employees get to share their views on it and find ways to support and remind each other about this. Communicate that you do not expect anyone to answer outside of working hours - and try to avoid sending emails yourself.

Ask yourself: Do I clearly communicate expectations?

• Make sure to be completely transparent about expectations for the employees - and of course, make sure that they are fair. This will help the employees prioritize and also feel supported in making decisions that may not always be easy. Knowing you have their back based on what needs to be prioritized may give them more peace with prioritizing and going home when the work day is over.

Ask yourself: Do I ask them directly what their expectations are of themselves? And from me?

• Not only do you need to elaborate on your own expectations - a good expectation alignment involves both parties and maybe the employees have much higher expectations of their own performance than you do. Also, make sure to ask them what they expect from you so you can let them know what you can and cannot do to help them.

Ask yourself: Do the employees and I disagree on what is expected from them?

• If they feel like your expectations of them are too high, maybe it is because you yourself are very ambitious and quick at solving tasks. This may not be the same case for your employees who have other talents, and therefore it may be stressful for them to feel like are not succeeding according to your expectations. Invite them for a 1:1 to discuss what work-life balance looks like for them, as it is very subjective in regards to what it means to the individual. You can find inspiration on questions to ask the employees in the well-being conversation cards for Contribution (page) and Mindful (page).

Ask yourself: Do we have a policy for remote work?

• If yes, should something be changed according to the employees’ needs or explained more in-depth?
• If not, consider establishing some sort of guidelines for remote work that take into account that employees have different needs. We recommend having a talk with the employees about this to take their views into account before making a decision. Make up your mind about the levels of flexibility you want in your culture and communicate them clearly to avoid ambiguity.

Ask yourself: Could working hours be more flexible than 9-5?

• If the employees feel restricted to only work during “normal” office hours but would like to have a more flexible schedule, find out if it really is important which hours they are doing their work. They may need to be available to their colleagues during some hours of the day. However, consider if the rest of the hours could be spread out during the day to accommodate for private matters demanding more flexibility for the employees. Also, make sure to discuss it with the team so everyone is aligned on what is acceptable and what is not.

Ask yourself: In our team, do we generally have a culture where employees are afraid to set personal boundaries?

• It might be a sign that the team culture is lacking psychological safety, and you have an important role in changing that. Psychological safety can be a somewhat big area to both understand and manage. Therefore, we advise you to read our chapter on Psychological Safety (page), where you can find inspiration on how to work with this.

Ask yourself: Do I as a leader provide a safe space for the employees to set boundaries for their working hours?

• If you sense that someone is working more than they may prefer, it is important to be proactive to avoid them burning out at some point. Invite them to a well-being 1:1 and find inspiration in the well-being conversation card for Mindful for relevant questions to ask them. Focus on listening to them and help them set boundaries by e.g. telling them your expectations and inviting them openly to say what they think about that. If they feel like they need to work extra to contribute, you can also include questions from the Contribution conversation card.

Ask yourself: What do I do at this point to ensure that my employees feel seen, heard, and recognized for their work?

• To implement the correct initiative for your employees to feel accurately recognized, getting their input on what would work best for them is essential. When you know the answer(s) to this, the solution is quite simple - do more of that. Beware that this is indeed very individual, so ask them on a well-being 1:1 how to recognize them sufficiently.

Ask yourself: Is the compensation actually inadequate?

• If you are confident that the compensation is inadequate for one or some of your employees, it is essential to talk to them about what this means to them: What kind of compensation are they looking for instead? See page x for inspiration on how to handle the 1:1 salary review.

Ask yourself: What do I do to align expectations on future compensation?

• Make sure to ask the employee at your salary reviews what kind of compensation they expect and how much they expect to increase in the future. Also, to let them know what is possible in the role they have. As a leader, you should be able to answer what it takes to achieve a higher compensation package.

Ask yourself: Do I know what would make my employees feel fairly compensated?

• There are other types of compensation than salary. Talk to your employees about what makes them feel appreciated and acknowledged for their effort. And consider compensating them in different ways - e.g., through acknowledgment and employee benefits.

Ask yourself: Do I provide them with sufficient feedback?

• Make sure to provide sufficient feedback for the employees on their work so that they know it has value. As the need for feedback is very subjective, we would recommend doing this 1:1 in either the task check-ins (page) or the development and feedback talk. You can find inspiration on how to facilitate these 1:1 conversations and what questions to ask your employees in our 1:1 guide for development and feedback conversations on page xx.

Ask yourself: How do I provide feedback to the employees?

• More important than how often you do it is how you do it. Make sure to have a go-to method for providing feedback to each other where you remember to practice constructive criticism and praise. If your employees receive feedback in a negative way or don’t receive praise, they will most definitely not feel recognized.

Ask yourself: Does our culture encourage and value feedback?

• Long-term it could also be of great value to make sure that your culture prioritizes feedback and recognition so the employees know - and feel - when they are successful. Aim to create a culture, where it is a natural part of your everyday life to book each other in for feedback sessions. Communicate to the team that feedback is a gift and ask them how they want to work with feedback moving forward so they are encouraged to give it to each other instead of leaving it only to you.

Ask yourself: In what ways do I recognize the employees, and what could be other ways of doing this?

• To implement the correct initiative for your employees to feel accurately recognized, getting their input on what would work best for them is essential. Thus, we recommend scheduling 1:1s with your employees using the well-being card for Recognition for inspiration on questions to ask them about this (page xx).

Ask yourself: Could we be more aware of differences in this regard in our team?

• If you think you give each other a lot of recognition already, maybe you could learn something from talking about it on a team level, as there may be some who would prefer to have it delivered in other ways. We tend to recognize others the same way that we would like to be recognized ourselves, and although the intention is good, it does not always land the way we hope with the receiver. Going around the table and explaining how each employee prefers recognition could help the team understand each other better.

Ask yourself: How do our organizational practices and processes create space for recognition?

• Ensure the employees have good conditions for providing each other with feedback and recognition. If there is a lot of focus on individual processes and competition, this is even more important, and you should consider how to enhance the feeling of teamwork and collectivism.
• Schedule a psychological safety workshop focusing on recognition or a "recognition workshop" with three agenda bullets:
  • In which situations are we already good at recognizing each other?
  • How can we become better at recognizing each other in our everyday work?
  • Around-the-table recognition: "Tell your colleague one thing you like about working with them."

  A prerequisite for this to work is to have a high level of psychological safety. See page x for inspiration on how to improve the psychological safety of your team.

Ask yourself: How do I cultivate a feedback and recognition culture?

• Remember that you, as a leader, set the example and lead the way. Thus, a good start would be to remember to recognize your team frequently and create a language and room for them to recognize each other too.

Ask yourself: Is it clear what their future and potential career development may look like in the company?

• You can try asking the employees how clear it is to them what their future and career development in the company looks like and thereby learn if you should spend some time talking with them. If so, book them for a walk and talk or similar - ask them why it isn’t clear, how you can make it clearer, and tell them why they should be calm. You can also consider involving a development plan in this conversation if such exists, or create one with the employee (see development and feedback 1:1 plan).

Ask yourself: Is it clear what their role consists of and how they are contributing?

• Consider whether the expectations of their work, the boundaries of their role, and how they contribute to the overall company goals are clear enough by asking the employees about this. If it is not clear enough, book them for a 1:1 conversation to talk about this more thoroughly - you can use the well-being conversation card for Contribution (p. X).

Ask yourself: Do you communicate often enough about financials?

• If your employees feel uncertain about whether they will lose their job within a certain amount of time due to being part of a smaller company, market changes, or other financial struggles, it is a good idea to calm your employees by letting them know more details about the finances. People sometimes fear the worst, and in that case, transparency can really help. Make sure people actually understand the numbers you present - and that they feel safe asking questions they may feel are “stupid”.

Ask yourself: Is there a good reason for the employee to worry about this?

• If there is a chance the employee is right - that they might lose their job - then you should be as honest with them as you can, but say what concrete things you will do to avoid it happening.

Ask yourself: Do you create a safe space where the employees can freely share concerns, questions, and frustrations?

• Make sure to give the employees frequent opportunities to share their skepticism with the management and get their questions and concerns answered. This can be done by town halls or team meetings. A prerequisite for this to work out is to have a high level of psychological safety. See page x for inspiration on how to improve the psychological safety of your team.

Ask yourself: How transparent are you about managerial decisions?

• The employees might be skeptical due to missing knowledge about managerial decisions and/or financials. Thus, it is a good idea to calm your employees by letting them know more details about the reasons for your decisions and why you use the financial resources the way you do.

Ask yourself: Is the strategic direction and the reasoning behind it clear enough for the employees?

• Consider inviting for a team session about the strategy where everyone can feel free to ask questions and share their thoughts. Take into account what they say and explain the WHY as well as you can. If some employees still have difficulties understanding or accepting it, invite them for a walk’n’talk or 1:1 to discuss further: Be curious about their point of view and remind yourself that what feels like “resistance” to you is actually an expression of their passion for the company and its future.

Ask yourself: Is there a space for the employees to share their challenges and dilemmas, and a clear plan for how to solve them?

• Make sure to arrange 1:1 conversations where the employees can openly share challenges and dilemmas with you. You can use the well-being card for Optimism for inspiration (see page xx.). Also, make a clear action plan with them on how to overcome the challenge or dilemma in the foreseeable future - or at least next steps from here, if the challenge is too big to solve here and now.

Ask yourself: Is there any action I need to take as a leader to help resolve the dilemmas or challenges they experience?

• Ask the employees how you can help them overcome the dilemmas or challenges they are facing. As a leader, it is your responsibility that the employees have the best possible circumstances to do their work and thrive while doing it. If they are somehow stuck and you can do something to help them out, then it is a good idea to prioritize this to show that you take them seriously. Even if you cannot help them on the concrete dilemma or challenge, make sure they know you will listen to their frustrations.

Ask yourself: How do I make sure to keep the employees’ hopes up?

• It is a good idea to continuously follow up on their dilemmas and challenges, how they progress from here, and how you, as a team and as a leader, will overcome these in the foreseeable future. If the challenges are temporary, remind them that these will only exist for a limited time.

Ask yourself: In our team, is it safe to speak up or show vulnerability?

• For your team to feel comfortable and optimistic, also in challenging times, you have an important role in ensuring that they are safe enough to have the more difficult conversations and speak up about concerns, mistakes, etc. Psychological safety can seem somewhat big and intangible to understand and manage. Therefore, we advise you to read our chapter on Psychological Safety (page), where you can find more information about the subject and inspiration on how to increase this in your team.

Ask yourself: Are we good enough at asking each other for help?

• It could be that some employees feel alone in their tasks and that they’re solely responsible for succeeding, which may be overwhelming for them. They may not be good at asking for help, or they don’t feel like they can do so. Make sure to communicate that it is important to ask for help - and even better, do it yourself.

Ask yourself: Is there a need for more (cross-)collaboration?

• Some employees may be missing more collaboration with others. Be curious - together with them - how that could look like.

Ask yourself: Do the employees feel like we are on an exciting journey together?

• If the employees miss the feeling of working towards the same mission, we recommend that you connect their results and successes to the overall team goals as well as the company journey, so they feel like they are contributing to something bigger - together. You can do this by arranging quarterly or semi-annual strategy workshops, where the employees help compile the missions for their department/part of the company.

Ask yourself: How do we celebrate our successes as a team?

• Make sure to gather the employees to celebrate your successes as a team along the way and to acknowledge each other’s efforts.

Spørg dig selv: Er det klart, hvilke forventninger der er til deres rolle?

• Du kan prøve at spørge medarbejderne, hvordan de tænker, succes vil se ud i deres rolle og dermed finde ud af, om der er en uoverensstemmelse i forventningerne. Sørg derudover for at italesætte dine egne forventninger, samt hvordan du tænker succes ser ud for deres rolle.

Spørg dig selv: Hvilke parametre udgør succes i deres rolle?

• Sørg for at uddybe og klarlægge andre succesparametre end de overordnede forretnings- eller afdelingsmål, så det føles lettere og mere realistisk at være succesfuld i sin rolle.

Spørg dig selv: Har medarbejderne tilstrækkelige, målbare mål? Og tjekker vi jævnligt ind omkring dem?

• Planlæg jævnlige (kvartalsvise) udviklings- og feedback-1:1 med medarbejderne for at afstemme forventninger og sætte mål om, hvad de skal levere. Forsøg at gøre det så målbart som muligt for at gøre det muligt for medarbejderne at se deres udvikling. Vi anbefaler at fokusere på udvikling i form af karriere, faglige kompetencer og personlige kompetencer - du kan bruge vores Development Plan-skabelon til dette formål. I disse samtaler bygger I en klar plan for de næste tre måneder og herunder hvilke handlinger, der skal gøres af hvem for at nå i mål med planen.

Spørg dig selv: Kunne opgaver blive fordelt anderledes i overensstemmelse med medarbejdernes talenter og styrker?

• Det kunne være en idé at kigge på opgavefordelingsprocessen i teamet. For at gøre dette på bedste vis, bør du være opmærksom på medarbejdernes individuelle talenter og styrker. Du kan bruge Trivselssamtalekortet til dette formål. Derudover ville det være til stor fordel at arbejde aktivt med Zoios’ Personality Framework for at sikre, at både du og medarbejderne ved, hvilke opgaver der matcher dem, og hvilke der ikke gør.

Spørg dig selv: Overvejer vi i tilstrækkelig grad talenter og styrker i vores rekrutteringsproces for at sikre, at der er et match ift. arbejdsopgaver?

• Vi anbefaler at gøre brug af Zoios’ Personality Archetypes allerede under rekrutteringsprocessen. Dette vil sikre, at rollen og ansvarsområderne herunder matcher medarbejderens talenter og styrker, og det vil også hjælpe jer til at bygge den rette udviklingsplan for medarbejderen tidligt i deres ansættelse.

Spørg dig selv: Har vi en struktur for at tjekke ind angående opgaver på jævnlig basis?

• Tjek jævnligt ind med dine medarbejdere på (ugentlige) task 1:1 eller på team-niveau for at forventningsafstemme, og hjælp dem med at prioritere. Se side XX for inspiration til, hvordan man faciliterer task check-ins.

Spørg dig selv: Handler det om arbejdsmængde?

• Hvis dette er tilfældet, så undersøg om noget af arbejdes kan spredes på tværs af flere team-medlemmer for at hjælpe den enkelte medarbejder med at prioritere arbejdsopgaver.

Spørg dig selv: Giver jeg medarbejderne tilstrækkeligt med feedback?

• Sørg for at give medarbejderne tilstrækkelig feedback på deres arbejde, så de ved, at det har værdi. Da behovet for feedback er meget subjektivt, vil vi anbefale at gøre dette på Udvilklings- og feedback-1:1’s. Du kan finde inspiration til, hvordan du faciliterer disse 1:1-samtaler og hvilke spørgsmål du skal stille dine medarbejdere i vores guide på side xx.

Spørg dig selv: Hvordan giver jeg medarbejderne feedback?

• Mere vigtigt end hvor tit, du gør det, så overvej hvordan du giver feedback. Hav en fremgangsmåde for at give feedback til hinanden, hvor I husker at praktisere konstruktiv feedback såvel som ros. Hvis medarbejderne modtager det på en negativ måde eller ikke føler sig rost, vil de sandsynligvis ikke føle, at de bidrager.

Spørg dig selv: Har en kultur, hvor vi påskønner og værdsætter feedback?

• På lang sigt kunne det være værdifuldt at sikre sig en kultur, der prioriterer feedback og anerkendelse, således at medarbejdern ved - og mærker - når de er succesfulde. Gå efter at skabe en kultur, hvor det er en naturlig del af hverdage at booke hinanden ind til en feedback session. Kommuniker til teamet, at feedback er en gave, og spørg dem, hvordan de ønsker at modtage feedback fremadrettet. På denne måde kan du sikre, at det ikke kun ligger på dine skuldre, men at de også hjælper hinanden med det.

Spørg dig selv: Spørger jeg efter medarbejdernes input, når jeg træffer beslutninger, der påvirker deres arbejde?

• Hvis du har ekspertise inden for dit team arbejdsområde, kan det være nemt for dig at løse high-level problematikker, opsætte processer og træffe beslutninger på vegne af teamet. Dog kan dette medføre, at medarbejderne ikke føler, at deres meninger, evner eller viden bliver taget i betragtning. Sørg derfor for at inbolvere dem i dine tanker og spørg efter deres input - prøv så at tage det, de siger, i betragning og vær transparent omkring, hvorfor du tager de beslutninger, du gør.

Spørg dig selv: Får jeg delegeret arbejdsopgaver, der liger så vel kunne blive udført af medarbejderne selv?

• At vise dine medarbejdere tillid og autonomi til at løse problemer, opsætte processer og tage beslutninger omkring deres arbejdsopgaver, kan være det de har brug for ift. at føle, at de bidrager. At delegere arbejde kan være et stort win-win, hvor du selv får mere tid til at håndtere vigtige ledelsesmæssige opgaver.

Spørg dig selv: Giver jeg medarbejderne tilstrækkeligt ansvar og frihed til at gøre tingene på deres egen måde?

• Overvej om du skal prøve at vise medarbejderne tillid ved at lade dem gøre tingene på en anderledes måde, så de kan udfordre sig selv ved, at du lader dem lære af deres fejl og succeser med det.

Spørg dig selv: Forstår, anerkender og agerer jeg ud fra medarbejdernes udviklingsønsker?

• Planlæg jævnlige (kvartalsvise) udviklings- og feedback-1:1 med medarbejderne for at afstemme forventninger og sætte mål om, hvad de skal levere. Forsøg at gøre det så målbart som muligt for at gøre det muligt for medarbejderne at se deres udvikling. Vi anbefaler at fokusere på udvikling i form af karriere, faglige kompetencer og personlige kompetencer - du kan bruge vores Development Plan-skabelon til dette formål. I disse samtaler bygger I en klar plan for de næste tre måneder og herunder hvilke handlinger, der skal gøres af hvem for at nå i mål med planen.

Spørg dig selv: Kunne opgaver blive fordelt anderledes i overensstemmelse med medarbejdernes talenter og styrker?

• Det kunne være en idé at kigge på opgavefordelingsprocessen i teamet. For at gøre dette på bedste vis, bør du være opmærksom på medarbejdernes individuelle talenter og styrker. Du kan bruge Trivselssamtalekortet til dette formål. Derudover ville det være til stor fordel at arbejde aktivt med Zoios’ Personality Framework for at sikre, at både du og medarbejderne ved, hvilke opgaver der matcher dem, og hvilke der ikke gør.

Spørg dig selv: Giver jeg medarbejderne tilstrækkeligt med feedback?

• Giv dine medarbejdere tilstrækkeligt med feedback på deres arbejde, således at de er bevidste om, at deres arbejde har værdi. Da behovet for feedback er enormt subjektivt, anbefaler vi at afstemme dette i en development & feedback-samtale. Du kan finde inspiration til, hvordan man faciliterer disse, samt hvilke spørgsmål du kan stille medarbejderne i vores guide (s. xx. )
• En lavthægende frugt på kort sigt: Book medarbejderne til en 30-minutters snak, hvor du (meget specifikt) fortæller dem, hvordan du kan se, de har forbedret sig og udviklet sig over de seneste seks måneder. Gør det bevidst for dem, hvor de var for seks måneder siden, og hvor de er nu til sammenligning.

Spørg dig selv: Har en kultur, hvor vi påskønner og værdsætter feedback?

• På lang sigt kunne det være værdifuldt at sikre sig en kultur, der prioriterer feedback og anerkendelse, således at medarbejdern ved - og mærker - når de er succesfulde. Gå efter at skabe en kultur, hvor det er en naturlig del af hverdagen at booke hinanden ind til en feedback-session. Kommuniker til teamet, at feedback er en gave, og spørg dem, hvordan de ønsker at modtage feedback fremadrettet. På denne måde kan du sikre, at det ikke kun ligger på dine skuldre, men at de også hjælper hinanden med det.

Spørg dig selv: Har medarbejderne tilstrækkelige, målbare mål? Og tjekker vi jævnligt ind omkring dem?

• Planlæg jævnlige (kvartalsvise) udviklings- og feedback-1:1 med medarbejderne for at afstemme forventninger og sætte mål om, hvad de skal levere. Forsøg at gøre det så målbart som muligt for at gøre det muligt for medarbejderne at se deres udvikling. Vi anbefaler at fokusere på udvikling i form af karriere, faglige kompetencer og personlige kompetencer - du kan bruge vores Development Plan-skabelon til dette formål. I disse samtaler bygger I en klar plan for de næste tre måneder og herunder hvilke handlinger, der skal gøres af hvem for at nå i mål med planen.

Spørg dig selv: Får jeg prioriteret at lave individuelle udviklingsplaner for medarbejderne?

• Hvis du har overordnede team-mål, er det super godt. Men for at sikre, at medarbejderne udvikler sig i den rette retning - og de føler, at deres udvikling er vigtig for jer som virksomhed - er det vigtigt at få lavet udviklingsplaner for dem hver især. Development og feedback-samtalen er en god anledning til at afstemme forventninger om fremtiden.

Spørg dig selv: Er vores udviklingsplaner håndgribelige? Og husker vi at tjekke ind om dem på jævnlig basis?

• Planlæg jævnlige (kvartalsvise) udviklings- og feedback-1:1 med medarbejderne for at afstemme forventninger og sætte mål om, hvad de skal levere. Forsøg at gøre det så målbart som muligt for at gøre det muligt for medarbejderne at se deres udvikling. Vi anbefaler at fokusere på udvikling i form af karriere, faglige kompetencer og personlige kompetencer - du kan bruge vores Development Plan-skabelon til dette formål. I disse samtaler bygger I en klar plan for de næste tre måneder og herunder hvilke handlinger, der skal gøres af hvem for at nå i mål med planen.

Spørg dig selv: Giver jeg medarbejderne tilstrækkeligt med feedback?

• Giv dine medarbejdere tilstrækkeligt med feedback på deres arbejde, således at de er bevidste om, at deres arbejde har værdi. Da behovet for feedback er enormt subjektivt, anbefaler vi at afstemme dette i en development & feedback-samtale. Du kan finde inspiration til, hvordan man faciliterer disse, samt hvilke spørgsmål du kan stille medarbejderne i vores guide (s. xx. ).

Spørg dig selv: Hvor gode er vi til at vidensdele?

• Måske besidder nogle af medarbejderne færdigheder og viden, som andre kan lære meget af. Opstil en workshop, et mentorprogram eller en struktur, der sikrer, at denne videndeling faciliteres.

Spørg dig selv: Har vi brug for ekstern feedback eller uddannelse af medarbejderne inden for et bestemt ekspertiseområde?

• Du kan bede medarbejderne om specifikke ønsker om læring inden for et område eller fra en person med ekspertise. Vær også åben om, at det ikke er muligt at imødekomme alle ønsker.
• Hvis det ikke er muligt på grund af budgetter/ressourcer, så brainstorm med medarbejderne eller andre ledere i din organisation om, hvordan du eller de andre medarbejdere kan give den nødvendige faglige sparring.

Spørg dig selv: Skaber jeg et trygt rum for at begå fejl?

• At udvikle sig og tænke innovativt kræver, at man nogle gange tager springet og risikerer at fejle. Derfor er det afgørende at vide, at man støttes, når man prøver nye ting med risiko for fejl, uden at blive udskammet eller bebrejdet. Hvis dette er noget, I generelt kan blive bedre til i dit team, anbefaler vi, at I arbejder med den psykologiske tryghed i dit team - du kan finde mere inspiration til dette i vores kapitel om Psykologisk Tryghed (side XX).

Spørg dig selv: Hjælper jeg medarbejderne med at prioritere tid til forbedringer?

• Ved at lade medarbejderne vide, at du støtter dem i at finde nye og bedre måder at udføre deres opgaver på, giver du dem den nødvendige autonomi til at udvikle deres færdigheder på egen hånd. Dette vil også fungere på et teamniveau, så medarbejderne kan brainstorme sammen og lære af hinanden.

Spørg dig selv: Værdsætter og prioriterer vi innovative tanker i vores kultur?

• Nogle ting skal måske følge bestemte regler, men der er mange fordele ved at lade medarbejderne bruge tid på at tænke innovativt. På den måde kan de føle, at deres udvikling prioriteres, og de kan måske endda finde bedre arbejdsmetoder. En måde at gøre dette på er altid at evaluere møder og processer, f.eks. ved at stille spørgsmålet "Hvad fungerer godt, og hvad fungerer ikke godt i den måde, vi gør det på i dag?"

Spørg dig selv: Er det sikkert at tale åbent eller vise sårbarhed i vores team?

• Der kan selvfølgelig være flere grunde til, at enkeltpersoner føler sådan, men generelt set er det et tegn på, at teamkulturen mangler psykologisk tryghed, og du har en vigtig rolle i at ændre det. Psykologisk tryghed kan være et temmelig stort område at forstå og håndtere. Derfor råder vi dig til at læse vores kapitel om Psykologisk Tryghed (side), hvor du kan finde inspiration til, hvordan du kan arbejde med dette.

Spørg dig selv: Er der et generelt behov i teamet?

• Hvis ja, kan I have en teamsnak om den (måske usagte) kultur for hjemmearbejde i teamet. Nogle kan have forventninger eller præferencer, som andre (eller du) ikke er klar over. Sørg også for at kommunikere, at det er helt i orden at have individuelle behov - samt praktiske årsager til at have behov for mere hjemmearbejde.
• Hvis kun få medarbejdere mangler mere tid sammen på kontoret, så tal med dem individuelt for at finde ud af, hvad deres behov er. Hvis størstedelen af teamet foretrækker at arbejde mere hjemmefra, så prøv at finde en løsning - måske kan dem med større social behov sørge for at tilbringe mere tid på kontoret. Nogle gange kan det skyldes usagte normer i gruppen, at folk ikke dukker op, selvom nogle har behovet, fordi de ikke forventer, at andre har lyst til at komme på kontoret.

Spørg dig selv: Har vi en politik for hjemmearbejde?

• Hvis ja - overvej hvordan den ser ud, og om der bør være nogen forbedringer med hensyn til dine medarbejderes behov. Hvis I ikke har en politik om hjemmearbejde, så overvej om det kunne være en løsning.

Spørg dig selv: Prioriterer vi ressourcer til at planlægge inkluderende sociale arrangementer?

• Sørg for at prioritere og planlægge flere sociale arrangementer. Måske er der nogen i teamet, der ville være gode til (og have det sjovt med) at koordinere dette - og som gerne ville have ansvaret for at planlægge noget, der er inkluderende for alle? Evaluer bagefter og find ud af, hvem der skal planlægge det næste arrangement og hvornår.
• Ikke alle vil have behov for at deltage i disse arrangementer, og det er helt fint - kommunikér dette for at undgå konflikter i teamet. Bemærk, at hvis denne gruppe medarbejdere scorere lavt på Social-driveren, er det alligevel ikke på grund af denne underliggende årsag.

Spørg dig selv: Hvilken slags sociale arrangementer planlægger vi, og er de for alle?

• Sørg for at planlægge sociale arrangementer, der varierer, så alle har mulighed for at deltage - også dem, der ikke er de store festaber. Team-building-øvelser, padel-træning eller yoga kunne være nogle eksempler på alternative sociale arrangementer.

Spørg dig selv: Får medarbejderne mulighed for at opbygge dybere sociale relationer på arbejdspladsen?

• Først og fremmest, sørg for at fremme en kultur, hvor det er socialt acceptabelt at tage tid til 1:1 samtaler eller gåture med dine kolleger. Opfordr medarbejderne til at gøre dette regelmæssigt.

Spørg dig selv: Har vi brug for mere tid til team-building-øvelser, hvor vi lærer hinanden bedre at kende?

• At opleve hinanden uden for komfortzonen, udfordre hinanden og samarbejde om at løse opgaver, der ikke er arbejdsrelaterede, kan være meget gavnligt for teamets interpersonelle dynamik - og hjælpe dem med at komme tættere på hinanden og blive mere fortrolige.

Spørg dig selv: Skal vi arbejde med tillid generelt i teamet?

• For at medarbejderne kan opbygge dybere sociale relationer og have meningsfulde samtaler, er psykologisk tryghed en forudsætning. Da det kan være et temmelig stort område at forstå og håndtere, kan du finde vores kapitel om Psykologisk Tryghed (side) med mere information om emnet og inspiration til, hvordan du kan arbejde med dette.

Spørg dig selv: Er der behov for mere (tvær-)samarbejde?

• Nogle medarbejdere kan mangle mere samarbejde med andre. Vær nysgerrig - sammen med dem - på, hvordan det kunne se ud. Dette kan være fx tilfældet, hvis du også ser lavere score på Støtte.

Spørg dig selv: Er vi gode nok til at bede hinanden om hjælp?

• Det kan være, at nogle medarbejdere føler sig alene i deres opgaver, og at de føler, at de er på egen hånd om at lykkes, hvilket kan være stressende for dem. De er måske ikke gode til at bede om hjælp, eller de føler ikke, at de kan gøre det. Dette kan være tilfældet, hvis du ser lavere niveauer af Mindful eller Støtte. Sørg for at kommunikere, at det er vigtigt at bede om hjælp - og endnu bedre, gå forrest og gør det selv.

Spørg dig selv: Føler medarbejderne, at vi er på en spændende rejse sammen?

• Hvis du har gode, veldefinerede rollebeskrivelser og individuelle mål, kan den utilsigtede konsekvens være, at medarbejderne mangler følelsen af at arbejde mod den samme mission. Dette kan være tilfældet, hvis du ser lavere scores på Optimisme eller Bidrag. Vi anbefaler, at du kobler deres resultater og succeser med de overordnede teammål samt virksomhedens mission, så de føler, at de bidrager til noget større.

Spørg dig selv: Viser jeg tilstrækkelig interesse for medarbejdernes opgaver og udfordringer?

• Selvom du selv tænker du gør, så spørg medarbejderne direkte, om de har brug for noget fra dig for at håndtere deres udfordringer og opnå succes.
• Hvis du er opmærksom på, at dette er noget, hvor du har potentiale for udvikling, kan du begynde at øve det - f.eks. ved at sætte mål eller påmindelser om at spørge mindst en af dine medarbejdere om dagen. Det kan virke mærkeligt i starten, men øvelse gør hjælper det til at blive en vane. Vær også åben over for medarbejderne og lad dem vide, at du øver dig som en del af din egen udvikling som leder. Dette vil både få dig til at virke mere menneskelig, styrke den psykologiske tryghed og lade dem vide, at dette ikke er en pludselig måde at forsøge at micromanage dem på.

Spørg dig selv: Er jeg for travl med møder til at være til stede hos mine medarbejdere?

• Som leder skal du sørge for, at du er tilgængelig for dine medarbejdere - og at de også oplever det. Du kan prøve at blokere tid i din kalender, hvor du ikke kan bookes til andre møder, og hvor du vil arbejde tæt på dine medarbejdere. Lad dem vide, at de altid kan komme til dig, især i disse tidsrum.

Spørg dig selv: Er jeg fysisk tæt nok på dem?

• Hvis du ikke arbejder tæt sammen med medarbejderne, så sørg for at kigge forbi dem og sige hej engang imellem. Hvis I har meget hjemmearbejde, så sørg for at prioritere morgenmøder eller andre teammøder, så de føler, at du er tilgængelig og prioriterer dem. Som leder er din vigtigste rolle at sikre, at dine medarbejdere har succes.

Spørg dig selv: Har vi en struktur for, hvornår og hvor ofte vi har 1:1-møder?

• Hvis ikke, kan medarbejderne måske mangle en mere struktureret tilgang fra dig. Nogle ledere har en tendens (med de bedste intentioner) til at lade medarbejderne vide, at de bare kan booke tid hos lederen, hvis de vil tale - og det kan være fint for nogle medarbejdere. Men andre kan have svært ved faktisk at tage initiativ, selvom de (måske ubevidst) har brug for at tale med dig. Vær opmærksom på, at der er flere typer 1:1-samtaler (se vores 1:1-guide side XX), men du kan eksperimentere med dit team for at finde ud af, hvad der fungerer bedst for dig og de emkelte medarbejdere.

Spørg dig selv: Når vi har vores 1:1-samtaler, har vi så en struktur for samtalen?

• Sørg for at have en dagsorden og måske endda forberede nogle spørgsmål i mødeindkaldelsen. Du kan bruge vores 1:1-framework som inspiration til dette, afhængigt af typen af 1:1-samtale. Struktur er vigtigt, fordi det er nemt at falde i fælden med "hvordan har du det?" - "Godt, tak", hvilket kan føles overfladisk og som spild af tid for begge parter. Når du forbereder nogle spørgsmål, vil det hjælpe dig til at hjælpe medarbejderen med at tale om de ting, de har brug for støtte til. Dette er naturligvis meget individuelt, ligesom behovet for støtte er. Men ved at stille de rigtige spørgsmål kan du navigere i samtalen.

Spørg dig selv: Hvor godt gør vi det med videndeling?

• Måske besidder nogle af medarbejderne færdigheder og viden, som andre kan lære meget af. Opstil en workshop eller en struktur for at sikre, at denne videndeling faciliteres.

Spørg dig selv: Har vi brug for en ekstern person til at give feedback eller uddanne medarbejderne inden for en bestemt ekspertise?

• Du kan spørge medarbejderne om specifikke ønsker for læring inden for et område eller fra en bestemt person med ekspertisen. Vær også transparent, hvis det ikke er muligt at opfylde alle ønsker.
• Hvis det slet ikke er muligt på grund af budgetter/ressourcer, så brainstorm med medarbejderne eller andre ledere i din organisation om, hvordan dine medarbejdere så kan få den nødvendige faglige sparring.

Spørg dig selv: Er vi gode nok til at bede hinanden om hjælp?

• Det kan være, at nogle medarbejdere føler sig alene i deres opgaver, og at de føler, at de er på egen hånd om at lykkes, hvilket kan være stressende for dem. De er måske ikke gode til at bede om hjælp, eller de føler ikke, at de kan gøre det. Dette kan være tilfældet, hvis du ser lavere niveauer af Mindful eller Socail. Sørg for at kommunikere, at det er vigtigt at bede om hjælp - og endnu bedre, gå forrest og gør det selv.

Spørg dig selv: Er der behov for mere (tvær-)samarbejde?

• Nogle medarbejdere kan mangle mere samarbejde med andre. Vær nysgerrig - sammen med dem - på, hvordan det kunne se ud. Dette kan være fx tilfældet, hvis du også ser lavere score på Social.

Spørg dig selv: Er det sikkert for os at vise sårbarhed i vores team?

• Der kan selvfølgelig være flere grunde til, at enkeltpersoner føler sig usikre ved at vise sårbarhed, men generelt set er psykologisk tryghed en forudsætning for at føle sig tryg ved at gøre det. Da det kan være et temmelig komplekst område at forstå og håndtere, kan du finde vores kapitel om Psykologisk Tryghed (side XX) med mere information om emnet og inspiration til, hvordan du kan arbejde med dette.

Spørg dig selv: Giver jeg dem tilstrækkelig feedback?

• Sørg for at give medarbejderne tilstrækkelig feedback på deres arbejde, så de ved, at det har værdi. Da behovet for feedback er meget subjektivt, vil vi anbefale at gøre dette på Udvilklings- og feedback-1:1’s. Du kan finde inspiration til, hvordan du faciliterer disse 1:1-samtaler og hvilke spørgsmål du skal stille dine medarbejdere i vores guide på side xx.

Spørg dig selv: På hvilken måde giver jeg feedback til medarbejderne?

• Vigtigere end hvor ofte du gør det, er hvordan du gør det. Sørg for at have en fast metode til at give feedback til hinanden, hvor du husker at praktisere konstruktiv kritik og ros. Hvis dine medarbejdere modtager feedback på en negativ måde eller ikke får ros, vil de med sikkerhed ikke føle sig anerkendt.

Spørg dig selv: Fremmer og værdsætter vores kultur feedback?

• På lang sigt kan det også være af stor værdi at sikre, at din kultur prioriterer feedback og anerkendelse, så medarbejderne ved - og føler - hvornår de er succesfulde. Stræb efter at skabe en kultur, hvor det er en naturlig del af jeres hverdag at booke hinanden til feedback-sessioner. Kommuniker til teamet, at feedback er en gave, og spørg dem, hvordan de vil arbejde med feedback fremadrettet, så de er opmuntret til at give det til hinanden i stedet for kun at overlade det til dig.

Spørg dig selv: Er opgaverne retfærdigt fordelt med hensyn til arbejdsmængde?

• Undersøg om noget af arbejdsbyrden kan fordeles på andre teammedlemmer for at lette byrden for de enkelte medarbejdere. Vær opmærksom på, at følelsen af overbelastning er meget subjektiv, så vi anbefaler, at du taler med hver medarbejder i en 1:1-samtale om, hvad der definerer en passende arbejdsmængde for dem - du kan finde inspiration til spørgsmål i Trivselssamtalekortet. Sørg derefter for at hjælpe dem med at balancere arbejdsbyrden.

Spørg dig selv: Er overbelastning et generelt problem i teamet?

• Hvis dette er tilfældet, skal du ansætte flere medarbejdere. Hvis det ikke er en mulighed, skal du finde andre måder at outsource opgaver til andre steder i virksomheden. Indtil det sker, så støt dit team med at prioritere opgaver og tilbyd din hjælp med operationelle opgaver, indtil arbejdsbyrden er afbalanceret igen, selvom denne løsning kun er midlertidig.

Spørg dig selv: Kommunikerer jeg tydeligt mine forventninger?

• Sørg for at være helt transparent om dine forventninger til medarbejderne - og selvfølgelig, at de er fair. Dette vil hjælpe medarbejderne med at prioritere og også føle sig støttet i at træffe beslutninger, der måske ikke altid er nemme. At vide, at du står bag ift., hvad der skal prioriteres, kan give mere ro til prioritering og mindske følelsen af overbelastning. Arranger også hyppige (f.eks. ugentlige) task check-ins med medarbejderne for at sikre, at de ved, hvad der forventes af dem på hver opgave.

Spørg dig selv: Spørger jeg direkte medarbejdere, hvad deres forventninger er til dem selv? Og til mig?

• Uddybe ikke kun dine egne forventninger. En god forventningsafstmening involverer begge parter, og måske har medarbejderne langt højere forventninger til deres eget præstationsniveau, end du har. Sørg også for at spørge dem, hvad de forventer af dig, så du kan informere dem om, hvad du kan og ikke kan gøre for at hjælpe dem.

Spørg dig selv: Tager jeg hensyn til medarbejdernes ønsker og talenter, når jeg fordeler opgaver og projekter?

• Det sker ofte, at nogle medarbejdere tidligere har udført en bestemt opgave godt, og derfor bliver de ved med at få de samme eller lignende opgaver, fordi det måske er nemmere. For det første vil de måske gerne udvikle sig i andre retninger, og for det andet kan det være, at andre i teamet er endnu bedre egnet til opgaven (og også trives med den). Det kan på lang sigt være stressende for medarbejderen, hvis de ikke føler, at deres talenter bliver udnyttet. Derfor anbefaler vi, at du spørger dem i en (kvartalsvis) 1:1-samtale om udvikling og feedback, hvilke områder de gerne vil udvikle sig inden for. Du kan bruge vores skabelon til udviklingsplan (side XX) til dette formål. Det vil også være en stor fordel for dig at have indsigt i teamets talenter. Vi anbefaler at bruge Zoios' personlighedsarketyper til at hjælpe dig med at oprette den rigtige udviklingsplan tidligt i deres ansættelse.

Spørg dig selv: Træffer jeg beslutninger om arbejdsopgaver uden at spørge om input fra medarbejdere med ekspertisen?

• Du kan føle, at du hjælper dem ved ikke at inddrage dem i beslutninger om deres opgaver, fordi du ikke ønsker at forstyrre dem med "irrelevante" ting. Dog kan de føle, at det er meget relevant for dem at vide - selvom det måske ikke virker sådan for dig. Derfor bør du i det mindste informere dem, når du overvejer at træffe beslutninger, og bede dem om deres input. Du kan ikke altid tage hensyn til dem, og sørg for at informere dem om det. Men de kan have synspunkter, du ikke selv har overvejet, da de er eksperterne. De vil føle sig involveret og have en stemme i måden, de udfører deres opgaver på.

Spørg dig selv: Lader jeg medarbejderne lufte deres frustrationer?

• Sørg først og fremmest for at være støttende ved at lade dem udtrykke deres følelser og frustrationer over for dig uden at føle sig dømt. Inden du går i handlingsmode, skal du bare prøve at lytte, så de føler sig hørt. Hvis de ønsker dit input, kan du guide dem til nogle konkrete næste trin, de kan tage for at håndtere interessenten.

Spørg dig selv: I disse situationer, spørger jeg åbent medarbejderne, hvad de har brug for fra mig og fra deres kolleger?

• Hvis I ikke har en kultur, hvor I beder hinanden om hjælp, kan det være svært at håndtere krævende interessenter. Gå forrest med at stille disse spørgsmål. Dette vil også gøre medarbejderne opmærksomme på, hvad de skal bede eksplicit om fra andre for at få den støtte, de har brug for.

Spørg dig selv: Har vi brug for et værktøj til at hjælpe medarbejderne med at håndtere krævende interessenter?

• Overvej at oprette en skabelon til at afstemme forventninger med interessenter, så relationen og samarbejdet bliver nemmere at opretholde på en bæredygtig måde.

Spørg dig selv: Ved medarbejderne, hvornår de skal sætte grænser for interessenterne?

• Fortæl dem, hvornår de skal sige "nok er nok". Ingen interessenter bør kræve uendeligt mange ting fra medarbejderen, men de kan have brug for at vide, at du støtter dem i at sætte grænser.

Spørg dig selv: Er jeg opmærksom på, at det kan være stressende primært at udføre opgaver, der ikke passer til ens styrker?

• Det er en almindelig misforståelse, at stress primært skyldes overbelastning. Mange tænker ikke over, at udførelse af drænende opgaver over tid ligeledes kan være stressende for medarbejderen. Når medarbejdere føler sig udmattede, vil det på lang sigt påvirke deres stressniveau, da opgaverne vil tage længere tid at fuldføre. Derfor kan du overveje at gøre følgende:
  • Sørg for at planlægge regelmæssige (kvartalsvise) 1:1-samtaler om udvikling og feedback med medarbejderne for at afstemme forventninger og få indblik i, hvad de gerne vil gøre mere af i deres job. Find inspiration til, hvordan du faciliterer disse samtaler, og hvilke spørgsmål du kan stille dine medarbejdere i vores guide til 1:1-samtaler om udvikling og feedback på side xx.
  • Undersøg teamets opgavefordelingsproces. For at gøre dette på den bedste måde, skal du være opmærksom på medarbejdernes talenter og styrker, ved at bruge Trivselssamtalekortene for Mindful (side XX) og Bidrag (side XX) på dine 1:1-samtaler for at blive mere opmærksom på dette. Her vil det desuden være en stor fordel aktivt at arbejde med Zoios' personlighedsarketyper for at sikre, at både du og medarbejderne ved, hvilke opgaver der passer bedre end andre.
  • Sørg for en overensstemmelse mellem styrker og arbejdsopgaver ved at teste for Zoios' personlighedsarketyper allerede under rekrutteringsprocessen. Dette vil hjælpe med at sikre, at rollen og ansvarsområderne passer til medarbejderens talenter og styrker, og det vil også hjælpe med at undgå udmattende opgaver i rollen.

Spørg dig selv: Hvor mange timer arbejder medarbejderne faktisk, og er det mere end det, der blev aftalt under ansættelsesprocessen?

• Hvis ja, så book medarbejderen til en task check-in for at hjælpe dem med at prioritere det vigtigste. Vi anbefaler også, at du booker dem til en længere well-being1:1 og bruger samtalekortene for Work-life og/eller Mindful til at diskutere, hvad der skal gøres ved de lange arbejdstider.

Spørg dig selv: Hvilke forventninger har jeg til medarbejderne, og hvor mange timer kræver disse forventninger at blive opfyldt?

• Hvis dine forventninger er for høje i forhold til det antal timer, der er til rådighed i dit team, er du nødt til enten at ansætte flere medarbejdere eller justere dine forventninger.

Spørg dig selv: Kommunikerer jeg klart mine forventninger?

• Sørg for at være fuldstændig gennemsigtig om forventningerne til medarbejderne - allerede i rekrutteringsprocessen - og selvfølgelig sikr, at disse forventninger er fair. Dette vil hjælpe medarbejderne med at prioritere og også føle sig støttet i at overholde de aftalte arbejdstider. At vide, at du støtter dem baseret på, hvad der skal prioriteres, kan give dem mere ro i sindet ved at gå hjem uden skyldfølelse.

Spørg dig selv: Er det sandt, at vi forventer, at folk svarer på e-mails uden for arbejdstiden i vores kultur?

• Hvis dette er tilfældet, skal du være meget gennemsigtig omkring det - også under rekrutteringsprocessen. Du kan have en team-session om Work-life for at undersøge de forskellige behov og forsøge at finde en balance, så alle føler sig hørt. Hvis du ønsker at ændre denne kultur - så vær transparent omkring det og sørg for at være frontløber for ændringen selv: Kommunikér, at du ikke forventer, at nogen svarer uden for arbejdstiden - og det vigtigste er, at du selv undgår at sende e-mails på dette tidspunkt.
• Hvis dette ikke er tilfældet, mangler der kommunikation. Inviter til en team-session om dette for at sikre, at medarbejderne får mulighed for at dele deres synspunkter og finde måder at støtte og minde hinanden om dette på. Kommuniker, at du ikke forventer, at nogen svarer uden for arbejdstiden - og prøv at undgå at sende e-mails selv.

Spørg dig selv: Kommunikerer jeg klart mine forventninger?

• Sørg for at være fuldstændig transparent om forventningerne til medarbejderne - og selvfølgelig skal du sikre, at de er fair. Dette vil hjælpe medarbejderne med at prioritere og også føle sig støttet i at træffe beslutninger, der måske ikke altid er nemme. At vide, at du støtter dem baseret på, hvad der skal prioriteres, kan give dem mere ro i sindet ved at gå hjem, når arbejdsdagen er slut.

Spørg dig selv: Spørger jeg dem direkte, hvad deres forventninger er til sig selv? Og til mig?

• Du skal ikke kun uddybe dine egne forventninger - en god forventningsafstemning involverer begge parter, og det kan være, at medarbejderne har langt højere forventninger til deres egen præstation end dig. Sørg også for at spørge dem, hvad de forventer fra dig, så du kan informere dem om, hvad du kan og ikke kan gøre for at hjælpe dem.

Spørg dig selv: Er der uenighed mellem medarbejderne og mig om, hvad der forventes af dem?

• Hvis de føler, at dine forventninger til dem er for høje, kan det være, fordi du selv er meget ambitiøs og hurtig til at løse opgaver. Det er måske ikke tilfældet for dine medarbejdere, der har andre talenter, og derfor kan det være stressende for dem at føle, at de ikke lever op til dine forventninger. Inviter dem til en 1:1-samtale for at drøfte, hvordan Work-life-balance ser ud for dem, da det er meget subjektivt, hvad det betyder for den enkelte. Du kan finde inspiration til spørgsmål at stille medarbejderne i trivselssamtalekortene for Bidrag (side XX) og Mindful (side XX).

Spørg dig selv: Har vi en politik for hjemmearbejde?

• Hvis ja, skal der foretages ændringer i henhold til medarbejdernes behov, eller skal det forklares mere detaljeret?
• Hvis ikke, overvej at etablere nogle retningslinjer for hjemmearbejde, der tager hensyn til, at medarbejdere har forskellige behov. Vi anbefaler at tale med medarbejderne om dette for at tage deres synspunkter i betragtning, inden der træffes en beslutning. Afgør, hvilken grad af fleksibilitet du ønsker i din kultur, og kommuniker klart for at undgå tvetydighed.

Spørg dig selv: Kunne arbejdstiden være mere fleksibel end 8-16?

• Hvis medarbejderne føler sig begrænset til kun at arbejde i "normale" kontortimer, men gerne vil have en mere fleksibel arbejdstid, så find ud af, om det virkelig er vigtigt, hvornår de udfører deres arbejde. Måske skal de være tilgængelige for deres kolleger i nogle timer om dagen. Overvej dog, om resten af timerne kan fordeles over dagen for at imødekomme private anliggender, der kræver mere fleksibilitet for medarbejderne. Sørg også for at diskutere det med teamet, så alle er enige om, hvad der er acceptabelt, og hvad der ikke er.

Spørg dig selv: Har vi generelt en kultur i vores team, hvor medarbejderne er bange for at sætte personlige grænser?

• Det kan være et tegn på, at teamkulturen mangler psykologisk tryghed, og du har en vigtig rolle i at ændre det. Psykologisk tryghed kan være et komplekst område at forstå og håndtere. Derfor anbefaler vi dig at læse vores kapitel om psykologisk tryghed (side XX), hvor du kan finde inspiration til, hvordan du kan arbejde med dette.

Spørg dig selv: Giver jeg - som leder - medarbejderne et trygt rum til at sætte grænser for deres egen arbejdstid?

• Hvis du fornemmer, at nogen arbejder mere, end de måske selv foretrækker, er det vigtigt at være proaktiv for at undgå, at de brænder ud på et tidspunkt. Inviter dem til en well-being 1:1 og find inspiration i samtalekortet for Mindful ift. spørgsmål at stille dem. Fokuser på at lytte til dem og hjælp dem med at sætte grænser ved f.eks. at fortælle dem dine forventninger og invitere dem åbent til at sige, hvad de synes om det. Hvis de føler, at de skal arbejde ekstra for at bidrage, kan du også inkludere spørgsmål fra samtalekortet for Bidrag.

Spørg dig selv: Hvad gør jeg for at sikre, at mine medarbejdere føler sig set, hørt og anerkendt for deres arbejde?

• For at implementere det rigtige initiativ, så medarbejderne føler sig ordentligt anerkendt, er det afgørende at få deres input om, hvad der ville fungere bedst for dem. Når du kender svaret (eller svarene) på dette, er løsningen ret simpel - gør mere af det. Vær opmærksom på, at det er meget individuelt, så spørg dem på en well-being 1:1, hvordan de vil føle sig tilstrækkeligt anerkendt.

Spørg dig selv: Er lønnen faktisk utilstrækkelig?

• Hvis du ved, at lønnen er utilstrækkelig for en eller flere af dine medarbejdere, er det vigtigt at tale med dem om, hvad dette betyder for dem: Hvilken form for kompensation søger de i stedet for? Se side xx for inspiration til, hvordan du håndterer lønsamtaler,

Spørg dig selv: Hvad gør jeg for at afstemme forventningerne til fremtidig løn?

• Sørg for at spørge medarbejderen ved dine lønsamtaler, hvilken form for kompensation de forventer, og hvor meget de forventer, at den vil stige i fremtiden. Informer dem om, hvad der er muligt inden for den rolle, de har. Som leder bør du være i stand til at svare på, hvad der kræves for at opnå en højere lønpakke.

Spørg dig selv: Ved jeg, hvad der ville få mine medarbejdere til at føle sig retfærdigt kompenseret?

• Der er andre former for kompensation end løn. Tal med dine medarbejdere om, hvad der får dem til at føle sig værdsatte og anerkendt for deres indsats. Og overvej at kompensere dem på forskellige måder - f.eks. gennem anerkendelse og medarbejdergoder.

Spørg dig selv: Giver jeg dem tilstrækkelig feedback?

• Sørg for at give medarbejderne tilstrækkelig feedback på deres arbejde, så de ved, at det har værdi. Da behovet for feedback er meget subjektivt, vil vi anbefale at gøre dette på Udvilklings- og feedback-1:1’s. Du kan finde inspiration til, hvordan du faciliterer disse 1:1-samtaler og hvilke spørgsmål du skal stille dine medarbejdere i vores guide på side xx.

Spørg dig selv: Hvordan giver jeg feedback til medarbejderne?

• Vigtigere end hvor ofte du gør det, er hvordan du gør det. Sørg for at have en fast metode til at give feedback til hinanden, hvor du husker at praktisere konstruktiv kritik og ros. Hvis dine medarbejdere modtager feedback på en negativ måde eller ikke får ros, vil de med sikkerhed ikke føle sig anerkendt.

Spørg dig selv: Fremmer vores kultur feedback og anerkendelse?

• På lang sigt kunne det også være af stor værdi at sikre, at din kultur prioriterer feedback og anerkendelse, så medarbejderne ved - og føler - hvornår de har succes. Stræb efter at skabe en kultur, hvor det er en naturlig del af hverdagen at booke hinanden til feedbacksamtaler. Kommuniker til teamet, at feedback er en gave, og spørg dem, hvordan de ønsker at arbejde med feedback fremover, så de opmuntres til at give det til hinanden i stedet for kun at overlade det til dig.

Spørg dig selv: På hvilke måder anerkender jeg medarbejderne, og hvad kunne være andre måder at gøre det på?

• For at implementere det rette initiativ, så medarbejderne føler sig korrekt anerkendt, er det afgørende at få deres input om, hvad der ville fungere bedst for dem. Derfor anbefaler vi at planlægge 1:1-samtaler med dine medarbejdere ved hjælp af Trivselssamtalekortet for inspiration til spørgsmål, du kan stille dem om dette (side xx).

Spørg dig selv: Er vi måske ikke opmærksomme på forskellene i denne henseende i vores team?

• Hvis du mener, at I allerede giver hinanden meget anerkendelse, kan I måske lære noget af at tale om det på teamniveau, da der måske er nogle, der foretrækker at få det leveret på andre måder. Vi har en tendens til at anerkende andre på samme måde, som vi selv gerne vil anerkendes, og selvom intentionen er god, lander det ikke altid, som vi håber hos modtageren. At tage en bordet rundt om, hvordan hver medarbejder foretrækker anerkendelse, kunne hjælpe teamet med at forstå hinanden bedre.

Spørg dig selv: Hvordan skaber vores organisatoriske praksis og processer plads til anerkendelse?

• Sørg for, at medarbejderne har gode betingelser for at give hinanden feedback og anerkendelse. Hvis der er meget fokus på individuelle processer og konkurrence, er dette endnu vigtigere, og du bør overveje, hvordan du kan styrke følelsen af teamwork og kollektivisme.
• Planlæg en workshop om psykologisk sikkerhed med fokus på anerkendelse eller en "anerkendelsesworkshop" med tre punkter på dagsordenen. En forudsætning for, at dette fungerer, er at have et højt niveau af psykologisk sikkerhed. Se side x for inspiration om, hvordan du kan forbedre psykologisk sikkerhed i dit team.
  • I hvilke situationer er vi allerede gode til at anerkende hinanden?
  • Hvordan kan vi blive bedre til at anerkende hinanden i vores hverdag?
  • Anerkendelse rundt om bordet: "Fortæl din kollega én ting, du kan lide ved at arbejde sammen med dem."

Spørg dig selv: Hvordan dyrker jeg en kultur med feedback og anerkendelse?

• Husk, at du som leder sætter eksemplet og går forrest. Så en god start ville være at huske at anerkende dit team ofte og skabe et sprog og rum, hvor de også kan anerkende hinanden.

Spørg dig selv: Er det klart, hvordan deres fremtid og potentiale for karriereudvikling kan se ud i virksomheden?

• Du kan prøve at spørge medarbejderne, hvor klart det er for dem, hvordan deres fremtid og karriereudvikling i virksomheden ser ud, og dermed lære om du bør bruge noget tid på at tale med dem. Hvis det er tilfældet, så book dem til en "walk and talk" eller lignende - spørg dem, hvorfor det ikke er klart, hvordan du kan gøre det klarere, og fortæl dem, hvorfor de bør være rolige. Du kan også overveje at inddrage en udviklingsplan i denne samtale, hvis sådan en eksisterer, eller oprette en sammen med medarbejderen (se udviklings- og feedback 1:1-plan).

Spørg dig selv: Er det klart, hvad deres rolle består af, og hvordan de bidrager?

• Overvej, om forventningerne til deres arbejde, grænserne for deres rolle, samt hvordan de bidrager til de overordnede virksomhedsmål er klare nok ved at spørge medarbejderne om dette. Hvis det ikke er klart nok, så book dem til en 1:1-samtale for at tale om dette mere grundigt - du kan bruge samtalekortet for Bidrag (s. XX) som inspiration.

Spørg dig selv: Kommunikerer du ofte nok om økonomi?

• Hvis dine medarbejdere føler sig usikre på, om de vil miste deres job inden for en vis periode på grund af at være en del af en mindre virksomhed, markedets ændringer eller andre økonomiske udfordringer, er det en god idé at berolige dine medarbejdere ved at lade dem vide flere detaljer om økonomien. Folk frygter nogle gange det værste, og i så fald kan gennemsigtighed virkelig hjælpe. Sørg for, at folk faktisk forstår de tal, du præsenterer - og at de føler sig trygge ved at stille spørgsmål, de måske føler er "dumme".

Spørg dig selv: Er der en god grund til, at medarbejderen skal være bekymret for dette?

• Hvis der er en chance for, at medarbejderen har ret - at de kan miste deres job - så bør du være så ærlig som muligt over for dem, men sig, hvilke konkrete ting du vil gøre for at undgå, at det sker.

Spørg dig selv: Skaber du et trygt rum, hvor medarbejderne frit kan dele bekymringer, spørgsmål og frustrationer?

• Sørg for at give medarbejderne hyppige muligheder for at dele deres skepsis med ledelsen og få deres spørgsmål og bekymringer besvaret. Dette kan gøres gennem townhall-møder eller teammøder. En forudsætning for, at dette skal lykkes, er at have et højt niveau af psykologisk sikkerhed. Se side xx for inspiration om, hvordan du kan forbedre psykologisk sikkerhed i dit team.

Spørg dig selv: Hvor transparent er du omkring ledelsesbeslutninger og økonomi?

• Medarbejderne kan være skeptiske på grund af manglende viden om ledelsesbeslutninger og/eller økonomi. Derfor er det en god idé at berolige dine medarbejdere ved at lade dem vide flere detaljer om årsagerne til dine beslutninger, og hvorfor du bruger økonomiske ressourcer, som du gør.

Spørg dig selv: Er den strategiske retning og begrundelsen for den tilstrækkeligt tydelig for medarbejderne?

• Overvej at invitere til et teammøde om strategien, hvor alle frit kan stille spørgsmål og dele deres tanker. Tag hensyn til, hvad de siger, og forklar HVORFOR så godt som muligt. Hvis nogle medarbejdere stadig har svært ved at forstå eller acceptere det, så inviter dem til en 1:1 for at diskutere det yderligere: Vær nysgerrig efter deres synspunkt og husk, at hvad der føles som "modstand" for dig, sandsynligvis mere er et udtryk for deres passion for virksomheden og dens fremtid.

Spørg dig selv: Er der plads til, at medarbejderne kan dele deres udfordringer og dilemmaer, og er der en klar plan for, hvordan de kan løses?

• Sørg for at arrangere 1:1-samtaler, hvor medarbejderne åbent kan dele udfordringer og dilemmaer med dig. Du kan bruge samtalekortet for Optimisme som inspiration (se side xx.). Lav også en klar handlingsplan sammen med dem om, hvordan de kan overvinde udfordringen eller dilemmaet på kort sigt - eller i det mindste næste skridt derfra, hvis udfordringen er for stor til at løse her og nu.

Spørg dig selv: Er der noget, jeg som leder kan gøre for at hjælpe med at løse de udfordringer eller dilemmaer, de oplever?

• Spørg medarbejderne, hvordan du kan hjælpe dem med at overvinde de udfordringer eller dilemmaer, de står over for. Som leder er det dit ansvar, at medarbejderne har de bedst mulige betingelser for at udføre deres arbejde og trives, mens de gør det. Hvis de på en eller anden måde er fastlåste, og du kan gøre noget for at hjælpe dem, så er det en god idé at prioritere det for at vise, at du tager dem seriøst. Selv hvis du ikke kan hjælpe dem med det konkrete dilemma eller udfordring, så sørg for, at de ved, at du vil lytte til deres frustrationer.

Spørg dig selv: Hvordan sørger jeg for at holde medarbejdernes håb oppe?

• Det er en god idé at følge op på deres dilemmaer og udfordringer, hvordan de skrider frem herfra, og hvordan I som team og som ledere vil overvinde dem på kort sigt. Hvis udfordringerne er midlertidige, så husk dem på, at de kun eksisterer i en begrænset periode.

Spørg dig selv: Er det sikkert at ytre sig eller vise sårbarhed i vores team?

• For at dit team skal føle sig trygt og optimistisk, også i udfordrende tider, har du en vigtig rolle i at sikre, at de er trygge nok til at have de mere vanskelige samtaler og ytre sig om bekymringer, fejl osv. Psykologisk tryghed kan virke en smule stor og flygtig at forstå og håndtere. Derfor anbefaler vi dig at læse vores kapitel om Psykologisk Tryghed (side XX), hvor du kan finde mere information om emnet og inspiration til, hvordan du kan øge dette i dit team.

Spørg dig selv: Er vi gode nok til at bede hinanden om hjælp?

• Det kan være, at nogle medarbejdere føler sig alene i deres opgaver, og at de føler, at de er på egen hånd om at lykkes, hvilket kan være stressende for dem. De er måske ikke gode til at bede om hjælp, eller de føler ikke, at de kan gøre det. Dette kan være tilfældet, hvis du ser lavere niveauer af Mindful eller Støtte. Sørg for at kommunikere, at det er vigtigt at bede om hjælp - og endnu bedre, gå forrest og gør det selv.

Spørg dig selv: Er der behov for mere (tvær-)samarbejde?

• Nogle medarbejdere kan mangle mere samarbejde med andre. Vær nysgerrig - sammen med dem - på, hvordan det kunne se ud. Dette kan være fx tilfældet, hvis du også ser lavere score på Støtte.

Spørg dig selv: Føler medarbejderne, at vi er på en spændende rejse sammen?

• Hvis du har gode, veldefinerede rollebeskrivelser og individuelle mål, kan den utilsigtede konsekvens være, at medarbejderne mangler følelsen af at arbejde mod den samme mission. Dette kan være tilfældet, hvis du ser lavere scores på Optimisme eller Bidrag. Vi anbefaler, at du kobler deres resultater og succeser med de overordnede teammål samt virksomhedens mission, så de føler, at de bidrager til noget større.

Spørg dig selv: Hvordan fejrer vi vores succeser som et team?

• Sørg for at samle medarbejderne for at fejre jeres succeser som et team undervejs og anerkende hinandens indsats.