Ledere står i en historisk udfordrende tid. Pandemier, konstant kamp om talent, det såkaldte "great resignation," øget digitalisering, you name it. Samtidig er det vigtigere end nogensinde at få engagement og motivation fra sine medarbejdere. Hvordan gør man som leder det lige nu?
Ifølge en artikel fra Børsen siger 9 ud af 10 danske ledere, at de forsøger at navigere dette gennem tillidsbaseret ledelse. Psykologisk tryghed er også et begreb, der i stigende grad dukker op som essentielt for at lykkes som team. Forskning publiceret af Accenture forbinder psykologisk tryghed på arbejdspladsen med 50% højere produktivitet, 57% større sandsynlighed for samarbejde og 74% mindre stress. Det får os til at undre os: Er psykologisk tryghed virkelig det, der skal til for at lykkes i denne tid, snarere end tillid? Og hvad er egentlig forskellen mellem de to?
I dette indlæg forklarer vi, hvad psykologisk tryghed er, hvorfor sårbarhedsbaseret tillid er et nøglebegreb i sagen, zoomer ind på en case fra Danske Bank, og giver dig til sidst tre essentielle værktøjer til at lykkes i jeres organisation eller team gennem psykologisk tryghed.
Hvad er psykologisk tryghed?
Før vi kommer til konkrete skridt, er det vigtigt at forstå, hvad psykologisk tryghed er, og hvorfor det betyder noget.
En hurtig søgning på "psykologisk tryghed" giver denne definition fra Center for Creative Leadership: "Psykologisk tryghed er troen på, at du ikke vil blive straffet eller ydmyget for at sige din mening med ideer, spørgsmål, bekymringer eller fejl."
Det er en god definition, men den mangler nogle nuancer. Lad os pakke begrebet lidt mere ud, og starte med et perspektiv fra den danske bestsellerforfatter inden for ledelse, Christian Ørsted.
Ifølge Ørsted antager de fleste danske ledere, at uformel, ikke-hierarkisk dansk ledelse fører til større åbenhed og ærlighed end andre kulturer, og at psykologisk tryghed derfor allerede er til stede og ikke er noget, vi behøver at bruge tid på.
Problemet, ifølge Ørsted, er, at de fleste ledere forveksler psykologisk tryghed med venlig, anerkendende og tillidsbaseret ledelse. Han pointerer, at når man som leder viser sine medarbejdere tillid, betyder det ikke, at der er psykologisk tryghed i teamet.
Hvad er forskellen mellem tillid og psykologisk tryghed?
Forfatter og foredragsholder Patrick Lencioni pointerer, at nogle sætter lighedstegn mellem psykologisk tryghed og tillid. Skellet ligger mellem to former for tillid, som ledere kan udvikle med teams: forudsigelig tillid og sårbarhedsbaseret tillid.
Forudsigelig tillid er tilliden til, at dine kolleger gør deres arbejde og holder, hvad de lover. Sårbarhedsbaseret tillid er evnen til at tale åbent og ærligt og udtrykke sin reelle mening. Sårbarhedsbaseret tillid kan sættes lig med psykologisk tryghed. Lencioni pointerer, at det er denne form for tillid, der har betydning, når man arbejder med teams (Lencioni, 2015).
Når Christian Ørsted siger, at man ikke nødvendigvis har psykologisk tryghed i sit team, blot fordi man som leder viser tillid, refererer han til forudsigelig tillid. Så det er værd at spørge sig selv, hvilken af de to former for tillid der dominerer i jeres team, hvis nogen.
Gensidig ansvarlighed som linket mellem tillid og performance
For at forklare, hvordan sårbarhedsbaseret tillid hænger sammen med performance, er det relevant at se på gensidig ansvarlighed: evnen til at holde hinanden ansvarlige inde i teamet.
I "The Five Dysfunctions of a Team" fremhæver Lencioni fem grunde til, at teams ikke performer. Den mest fundamentale er manglen på sårbarhedsbaseret tillid (Lencioni, 2015).
Lencionis "Five Dysfunctions of a Team"-model (Lencioni, 2015).
Ifølge Stefan Sander, People & Culture Partner hos MobilePay, giver det fuldstændig mening: "Hvis vi ikke kan tale åbent og ærligt og turde være sårbare, så tør vi heller ikke gå i konflikt. Det er virkelig vigtigt, at vi tør være uenige og have produktive debatter om det, der ikke fungerer."
Stefan forklarer også hvorfor det betyder noget: "Hvis jeg som din medarbejder ikke tør sige, at jeg er uenig i en beslutning, du har truffet, så vil jeg have uløst utilfredshed med dine beslutninger som leder. Og jeg vil være langt mindre engageret og langt mindre villig til at gøre en ekstra indsats for, at vi når målet. Så snart vi har en fælles forpligtelse, kan vi begynde at holde hinanden ansvarlige."
Netop evnen til at holde hinanden ansvarlige, forklarer Stefan med udgangspunkt i Tuckmans model for teamudvikling, er nøglen til, at et team når et stadie, hvor de performer og skaber resultater.
Tuckmans model illustrerer, hvordan et team bevæger sig gennem forskellige faser. Ifølge Tuckman skal hver fase navigeres succesfuldt for at nå effektiv gruppefunktion.
Tuckmans faser i teamudvikling (Tuckman, 1965).
Forming. Når et team sættes sammen, lærer medlemmerne hinanden at kende. De er typisk bange for at træde hinanden over tæerne og vil gerne gøre et godt indtryk på de nye relationer. Performance er derfor typisk ret høj i denne fase.
Storming. Efter et par måneder når teamet storming-fasen, hvor de opdager hinandens forskelligheder og begynder at lægge mærke til de ting ved de andre, der irriterer dem. Mange teams kommer aldrig forbi denne fase, fordi de ikke har tilliden til at sætte ord på det, der ikke fungerer.
Norming. For at komme videre begynder teamet at danne et klart sæt af normer og spilleregler: en social kontrakt med meget konkrete retningslinjer for, hvad der er passende adfærd, og hvad der ikke er. Et eksempel kunne være, at man skal give besked til mødefacilitatoren, hvis man kommer for sent. Disse spilleregler er vigtige for at samarbejde og holde hinanden ansvarlige, og de afgør, om et team rykker ind i performing-fasen.
Performing. Her lever teammedlemmerne efter spillereglerne, indfrier deres potentiale og når deres mål.
Det hele bunder i psykologisk tryghed. For man kan ikke holde hinanden ansvarlige, hvis ikke der er den nødvendige psykologiske tryghed til at sætte ord på det, der ikke fungerer. Nøglen til højtydende teams er psykologisk tryghed.
Problemet, ifølge Stefan Sander, er, at performance oftest måles på, hvor meget medarbejderne leverer, hvor mange salg de har lavet, og hvor mange penge de tjener til virksomheden. Det resulterer i, at typer med bestemte adfærdstræk fremhæves som rollemodeller, selvom de faktisk kan være giftige for kulturen og for den psykologiske tryghed, fordi de kun bekymrer sig om egne mål og interesser. Troværdighed er langt vigtigere for et teams succes end den enkelte medarbejders KPI'er, i hvert fald hvis I vil have et team, der samarbejder og trækker i samme retning, snarere end individuelle performere.
"Hvis vi skaber en kultur, hvor vi er for stolte og konfliktsky til at kunne fortælle vores leder og kolleger om dødsfald i familien, om at vi ikke har sovet hele natten, eller om at vi føler os pressede, så vil der være langt flere mennesker, der når et punkt, hvor de er udbrændte. Og der vil sandsynligvis være langt flere langtidssygemeldinger." — Stefan Sander
Bedre teams laver flere fejl?
Ud over gensidig ansvarlighed er en anden vigtig konsekvens af psykologisk tryghed, at vi lærer af vores fejl og innoverer bedre.
Professor i ledelse på Harvard Business School Amy Edmondson forbinder de virksomheder, der har psykologisk tryghed, med dem, hvor medarbejderne er villige til at tage de interpersonelle risici, der er forbundet med læring.
Edmondson har undersøgt psykologisk tryghed i flere år. I et forskningsprojekt, der havde til formål at teste, om bedre hospitalsteams begår færre medicineringsfejl, viste det sig til hendes overraskelse, at bedre teams begik flere fejl. Da resultaterne blev undersøgt nærmere, fandt Edmondson, at det i høj grad handlede om, at nogle teams var bedre til at rapportere og diskutere deres fejl end andre. Der var en sammenhæng mellem teams med større åbenhed og ærlighed og flere rapporterede fejl.
Så i et team med tilstrækkelig psykologisk tryghed til at indrømme fejl, give hinanden feedback og lære og udvikle sig, innoverer og performer vi bedre.
Vi kan heller ikke være blinde for, at vi lever i et videnssamfund, hvor tavs viden, viden der findes hos medarbejderne, men som ikke siges højt eller skrives ned, er ekstremt vigtig for organisationer. Hvis der ikke er psykologisk tryghed til at tale om fejl, usikkerheder og give hinanden åben og ærlig feedback, forsvinder den tavse viden lige så drastisk som de mennesker, der bærer den.
Højtydende teams i Danske Bank
I et interview med Stefan Sander fortæller han, hvordan han under sin tid i Danske Bank var med til at gennemføre et studie for at finde ud af, hvad der får teams til at performe godt.
På baggrund af analysen, plus yderligere eksterne studier og teori om team performance, fandt Stefan og hans kolleger, at der er otte ting, der kendetegner et højtydende team. Et af disse otte principper, "Sund teamkultur," handler i høj grad om psykologisk tryghed og er ifølge Stefan den vigtigste faktor i team performance.
De otte ting der kendetegner et højtydende team.
I Danske Bank udviklede de et survey med omkring 70 spørgsmål relateret til de otte principper, som de sendte ud til teams i organisationen. Formålet var at klarlægge, hvad de respektive teams var gode til, og hvad de skulle arbejde med.
Med udgangspunkt i de data faciliterede Stefan og hans kolleger en række teamsessioner, hvor de arbejdede med de otte faktorer. I sessionerne lagde de meget energi i at skabe et trygt rum, hvor medarbejderne kunne åbne op og tale om sværere ting, som de ellers ikke ville kunne diskutere.
Stefan fortæller om et team, der inden sessionen havde scoret højt på alle parametre. Tre måneder efter den første teamsession svarede de igen på surveyet for at måle udviklingen. Teamet scorede lavere på alle parametre end første gang. Ved første øjekast så det ud, som om performance var blevet dårligere. Men Stefan og hans kolleger fandt, at den psykologiske tryghed i teamet var steget. Grunden til, at de scorede lavere, var, at de var mere åbne og ærlige om deres udfordringer. Stefan reflekterer: "Vi holdt op med at se højtydende teams som et tal, vi kunne sætte på dem, fordi vi fandt, at værdien i at skabe gode teams opstod i dialogen og selvbevidstheden om de svære ting."
Et halvt år efter, at teams havde været igennem en række teamsessioner, blev de spurgt, om sessionerne havde haft en positiv effekt på deres adfærd og effektivitet. 67% af de 6.000 personer, der deltog, svarede ja. Hvad angår de resterende 33%, viste det sig, at majoriteten havde skiftet team i den pågældende periode, hvilket indikerer, hvor vigtige stabile teams er. Ellers starter teams kun forfra i forming-fasen for at blive forstyrret i storming-fasen, og må så starte forfra igen.
Så hvis I vil øge psykologisk tryghed, anbefaler Stefan at indsamle nogle data på teams og hente dygtige facilitatorer, der tør stille gode og ubehagelige spørgsmål. Facilitatorerne behøver ikke nødvendigvis kende teamet. Faktisk er det ofte bedre, hvis de ikke gør, da de så ikke har en interesse i leverancerne og kan forblive ubiased.
Sådan skaber I psykologisk tryghed: tre værktøjer
Hvis I vil have, at jeres team skal lykkes og skabe resultater, så start med at se på, hvordan I definerer succes. Hvis der er en tendens i jeres team eller i virksomheden til at vurdere performance udelukkende på output, skal fokus flyttes. Som udgangspunkt for at forbedre psykologisk tryghed kan det være nyttigt først at måle den.
"Det ville være helt forkert at se på data og tal omkring team performance i isolation. Men data og tal er vanvittigt gode til at give en indikation af, hvor der er udfordringer, og data kan bruges til at stille nogle gode spørgsmål." — Stefan Sander
Tre råd til at øge psykologisk tryghed:
1. Sæt scenen
Et råd fra Amy Edmondson er at "ramme arbejdet ind som et læringsproblem, ikke et eksekveringsproblem." Det indebærer at kommunikere, at det er okay at lave fejl og dele dem, når vi gør det; vi lærer og vokser mere af det. Det indebærer også at opfordre folk til at dele usikkerheder og bekymringer.
Skab rammer, hvor medarbejderne kan lære hinanden at kende og blive trygge på et mere personligt plan. Teambuilding-aktiviteter, walks and talks, fælles fysiske aktiviteter, sociale events eller små sociale traditioner i teamet hjælper alle. At arbejde aktivt med personligheds- og adfærdspræferenceprofiler er en anden effektiv vej.
Ifølge Stefan Sander afgør intimitet og disse relationer på arbejdet, om der er psykologisk tryghed: "Hvis vi kan tale om personlige udfordringer med hinanden, så er det meget nemmere at tale om arbejdsudfordringer, da de sidstnævnte er langt mindre følsomme."
2. Anerkend din egen fejlbarlighed
Ud over konsekvent at kommunikere, at det er okay at lave fejl, er det især vigtigt som leder at vise det. Gå forrest og vær transparent omkring de udfordringer og usikkerheder, I står over for som virksomhed, og hvad der specifikt er svært for dig som leder.
"Hvis du som leder tør vise sårbarhed, både personligt og professionelt, kan du være sikker på, at det vil have en positiv effekt på dine medarbejderes åbenhed. Som leder har du stor indflydelse på den psykologiske tryghed i dit team, men det kræver et ekstremt mod at gå forrest." — Stefan Sander
3. Stil mange spørgsmål
Bed dit team om feedback og lad dem opleve, at du værdsætter deres stemme og tager den seriøst. Reager nysgerrigt og med interesse, når de bringer input. Sørg for, at de ved, du handler på deres input, eller fortæl dem hvorfor, hvis du ikke gør. Støt dem i de udfordringer, spørgsmål og ideer, de bringer op. Det vil støtte dem i at udtrykke deres perspektiver igen og igen uden frygt for at blive dømt.
Sørg desuden for, at der i et trygt rum også stilles spørgsmål om ting, der er svære at sætte ord på. Teamsessioner er ét godt redskab til dette, som i Danske Bank-eksemplet.
"Det er ikke raketvidenskab. Det er meget basalt, faktisk. Men det er noget, der bliver forsømt i den meget hardcore forretningsverden. I virkeligheden kræver det noget ret lavpraktisk, som en øvelse hvor man sidder i et rum og stiller nogle spørgsmål. Og holder op med at splitte medarbejdernes identitet op i en professionel og en personlig. De er mere eller mindre flydende. Nogle vil være uenige i det, men som et faktum vil der kun være én Stefan i kisten, når jeg engang forlader Planet Earth. Ikke HR-Stefan, Far-Stefan, Ven-Stefan. Bare én Stefan." — Stefan Sander